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2012年重點課題:本市基礎教育集團化辦學模式研究
2013年9月27日
    

一、引言

  最近,國家提出“教育均衡化發展”新戰略,并提出“2012年義務教育區域內初步均衡、2020年區域內基本均衡”新目標,切實保障全體學生平等接受義務教育權利。如何加快薄弱學校改造,擴大優質教育資源供給,成為各地政府教育改革和發展的重要任務。

  近年來,為加快基礎教育均衡化、優質化進程,努力破解“上好學”難的突出問題,我國一些地方通過各種辦法擴充優質教育資源,實現優質教育平民化、普及化,讓更多的人接受更好的教育。其中集團化辦學是其中的重要舉措。不少地區通過中小學名校建新校自我孵化,或者通過與其他學校“聯姻”等方式,將名校的品牌拓展和延伸。如浙江杭州早在2001年就提出要“組建教育集團,擴大優質教育資源為擴大優質教育資源,加快教育事業發展,各地可探索組建以優秀學校為龍頭,跨地區、跨類別學校的教育集團。教育集團要以資產和教育教學為紐帶,充分發揮優秀學校的教育教學優勢和品牌效應,通過資產和人員重組、輸出教育管理,實行連鎖辦學,盤活學校存量資產,優化教育資源配置,改造薄弱學校,擴大教育規模,提高教育質量和辦學效益。”【《關于進一步拓寬教育融資渠道加快教育事業發展的意見》)(浙政辦發〔2001〕78號)】目前杭州全市共建立教育集團177個,成員單位663個,六個城區中小學名校集團化參與面達到67.7%,幼兒園名園集團化參與面達到32.8%。北京、深圳、南京、成都等不少地方也相繼開展了集團化辦學的探索和實踐。

  從國際上看,20世紀90年代以來,美國開始了一場以建立新型的教育管理體制為核心的公立學校改革運動,對傳統的辦學體制進行了徹底的改造,大批特許學校和契約學校(contract school)應運而生,形成了一場以公立學校市場化運作為特征的“公校私營”運動,掀起了新一輪的教育改革浪潮,對美國教育和學校制度變革產生了深遠影響。在這場改革中,涌現出了一批“營利教育管理組織”(For-profit Education Management Organization,簡稱EMO),如教育選擇公司(Educational Altematives Inc.)、愛迪生學校公司(Edison Schools Inc.)、公共策略集團公司(Public Strategies Group Inc.)等,呈現出集團化辦學的趨勢。據統計,美國特許學校中有公司尤其是私營公司負責管理的超過10%。在英國、澳大利亞等國家,集團化辦學在整個學校教育體系中也占有重要的地位。

  上海自九十年代開始率先在浦東新區開始集團化辦學的探索,進入本世紀以來閔行、楊浦等區也開展了類似探索。本課題基于上海基礎教育集團化辦學的發展歷程與現況的梳理,重點探討集團化辦學的管理體制和運行機制,為上海集團化辦學健康、可持續發展提出對策建議。

  在實地調研中,課題組成員重點訪談了浦東新區教育局、閔行教育局負責人以及部分教育集團的負責人,探尋上海集團化辦學的動因和推手,了解集團化辦學的運行機制、管理體制,總結集團化辦學的優勢和成效,剖析集團化辦學存在的問題,探討集團化辦學未來的發展趨勢。

二、上海集團化辦學的歷程與特點

  集團辦學是指3所或3所以上學校組成品牌共享、資源互通的全方位合作組織,以實現校際共同發展。

  上海基礎教育集團化辦學模式發源于上世紀九十年代的浦東新區,在政府的強力推動下,浦東新區以重點中學為龍頭,相繼成立了建平教育集團、進才教育集團、上南教育集團、洋涇教育集團等,共涉及32所義務教育階段學校(主要是初中階段學校),試圖通過名校的牌子和資源扶持其他薄弱學校,擴大優質教育資源的供給。當時的集團化辦學強調的是辦學理念的傳承和資源的共享,而集團內各校的人、財、物等皆獨立(原來建平中學校長提議母體學校對其他學校的校長應該有提名權,但教育行政部門沒有批準,總校長對其他學校的管理權非常有限)。

  本世紀初閔行、楊浦也開展了集團化辦學的探索。楊浦區于2005年開始組建教育集團,到2008年先后成立了打虎山路一小教育集團、楊浦小學教育集團、控江二小教育集團和上海理工大學附小教育集團,通過教育質量高、聲譽好的小學帶動其他相對薄弱小學的提升;2005年9月閔行區也正式成立了七寶中學教育集團,先后有七寶二中、文萊中學、田園高級中學、航華中學、七寶外國語小學等學校加入七寶教育集團。

  上述上海教育集團基本上具有這樣幾個特點:一是教育集團系非法人代表,教育集團內各學校的法人地位不變;二是教育集團非社團組織,皆是當地政府和教育行政部門推動形成的;三是非企業組織,不以盈利為目的。各區教育集團有緊密型、松散型,如浦東新區建平教育集團、閔行區七寶中學教育集團、楊浦區楊浦小學教育集團等屬于緊密型;而洋涇教育集團、上南教育集團等則相對比較松散,聯系不太緊密,集團內學校之間聯系的密切程度取決于核心學校校長的人格魅力。

  從集團化辦學的層次看,浦東新區的集團化辦學主要是依托重點高中,覆蓋的范圍主要是中學階段,以公辦學校為對象,可歸納為“名校+新校和/或弱校”模式;楊浦區的集團化辦學則是依托優質小學,覆蓋的是小學階段的教育機構,既有公辦學校也有民辦學校,屬于“名校+弱校和/或民校”模式;而閔行的集團化辦學依托重點高中,覆蓋到高中、初中和小學等,包括公辦學校和民辦學校,屬于“名校+弱校+民校”模式。

  集團化辦學的運行主要是依托核心學校,在各校法人地位不變的前提下實現資源共享、優勢互補、自主發展。一般重點關注的是學校的管理(如現代學校制度的建立、學校章程、干部培養)、課程教學的研究(如基礎性課程的校本化實施)、師資隊伍建設(如新進教師的培養)、學生發展(如集團內學校之間課程互選、學生互動、集團運動會等)、科研引領(如小班化教學的深化研究)等。通過核心校與其他學校之間辦學理念的共享、管理的輸出、文化的引領等方式,推動其他學校辦出特色、優質的教育。

  上海集團化辦學的實踐和探索推動了基礎教育尤其是義務教育的均衡發展,擴大了優質教育的供給,緩解了老百姓對優質教育的需求與優質教育供給之間的矛盾;集團化辦學縮短了新學校或薄弱學校的發展周期,帶動了一批學校的發展,促成了新優質學校的形成;集團化辦學的模式也推動了原重點學校或優質學校或核心學校的發展,擴大了社會影響,搭建了學校之間溝通的平臺,實現了資源的整合與共享,有利于學校開放、交流、合作。

  專欄:楊浦小學分校的變化

  楊浦小學分校原來是一所非常薄弱的小學,納入楊浦小學集團后,核心學校楊浦小學在教師、課程等方面給予了大力支持,由當地最低層次迅速上升到中上水平,語文、英語等學科的教育質量提升很快,教師隊伍也由原來的不穩定轉向穩定。該校先后被評為行為規范示范校、上海市新優質學校。

三、上海集團化辦學存在的主要問題

  上海的集團化辦學,基本上都是政府在強力推動,不同程度存在“拉郎配”的狀況,辦學主體的積極性、集團的運行機制、集團的管理體制(尤其是“名校+民校”模式)等都存在一定問題,處理不好會影響到這種辦學模式的前景。一些區的集團化辦學背后都是教育行政部門在起作用,一定程度上影響到集團化辦學主體及各成員之間的積極性;集團內各校人、財、物的獨立,影響到集團成員之間資源的合理流動和有效整合;一些辦學集團存在名校規模擴張的趨勢,容易導致其他學校辦學趨同從而喪失特色個性。

四、上海另類集團化辦學的興起

  始于上世紀90年代的浦東新區的集團化辦學,其效果逐漸下降,有些辦學集團實際上已經名存實亡。有鑒于此,浦東新區從2010年下半年開始探索辦學聯合體。浦東新區辦學聯合體是3所及以上同一學段學校組成交流合作、共享資源的校際合作組織,以實現校際之間的共同發展。浦東新區教育行政部門要求,同一辦學聯合體內的學校應為同一學段學校,市級實驗性示范性高中均應參與辦學聯合體。辦學聯合體以領銜學校名稱命名為“* *辦學聯合體”。辦學聯合體合作期限為3-5年,到期后參與學校可繼續合作或組建新的辦學聯合體。全區現有47個辦學聯合體。

  辦學聯合體在合作期間,各方仍為獨立法人,校名不變、法人不變、撥款體制不變。各方就學校管理、教育教學、課程開發、師資隊伍建設、學校特色創建、校園文化建設等各方面展開全方位合作,通過資源共享、相互支持、共同探究、學習交流,實現互利共贏、共同發展和提高。

  每個辦學聯合體均要成立辦學聯合體工作小組,其職責是:討論決定辦學聯合體工作計劃并加以落實;督促合作各方按計劃推進合作;定期總結合作工作,及時交流合作情況,開展自我評價;討論決定與辦學聯合體相關的各項工作。合作內容主要包括:互相交流學習學校管理制度、經驗、手段和校園文化、辦學理念,提高教育教學管理水平,使教學管理趨向精致;共同開展教研、科研活動,定期組織教育教學經驗交流,開展聽課評課等活動,研究提高課堂效能的有效手段,實現有效的課堂教學;共同實施課程開發和建設,通過開發共享校本課程、建設共享精品課程,創建學校特色,提升辦學內涵;共享信息技術平臺和資源,加快推進信息技術與課堂教學的有機整合,利用信息技術提高課堂教學的有效性;通過互派教師、骨干教師帶教、共同組織教師培訓、開展教師間的交流協作等各種方式提高辦學聯合體各方的師資水平;組織學生交流活動,共同開展學生實踐活動、學生社團活動等,共同組織校園藝術、科技、文化活動等。

  合作過程中,領銜學校要主動承擔輸出資源、帶動合作學校發展的義務,合作學校也有義務主動向領銜學校學習先進辦學理念,通過交流合作達到共同發展的目標。1、合作各方均有義務根據合作內容制定本校工作方案,并經辦學聯合體工作小組討論通過后執行;合作各方應每學期至少組織2次各方校長、管理人員的交流、互訪或研討活動;2、合作各方應組織各學科教研組、備課組每月共同開展1次以上教研活動、集體備課;共同組織至少1次教學交流活動,各方可輪流開展課堂開放活動;3、領銜學校每學期安排學科骨干教師開設公開示范課,選派骨干教師至合作學校任教、帶教青年教師;合作學校組織本校教師觀摩學習,派出教師至領銜學校培訓;4、合作各方應在合作期內合作完成至少1個科研課題;5、合作各方應每學年至少共同組織1次學生交流活動;6、合作各方應利用校園網等網絡平臺,實現教學資源共享,為教師教研交流、學生溝通交流搭建平臺;7、合作各方在合作過程中應自覺接受教育署、教育行政部門的指導、監督、考核。

  從實地調研的情況看,辦學聯合體各方基本處于對等的合作伙伴關系,成效已經開始顯現,成為政府、學校認可的一種辦學模式

五、推動集團化辦學健康發展的對策建議

  如何推動集團化辦學的健康發展,促進基礎教育的均衡發展,建議如下:

  1、切實轉變政府職能。

  政府從集團化辦學的強力推手轉向集團化辦學制度環境的設計和營造。重點規范教育集團理事會制度,賦予理事長或理事長學校統籌、協調集團內教育資源的權利,明晰集團內部(尤其是包括民辦學校的教育集團)各學校的產權關系、資產關系。

  2、鼓勵不同模式的集團化辦學。

  鼓勵各區縣根據各自區域的實際情況,在不稀釋優質教育資源的前提下,積極探索核心學校連鎖式、辦學聯合體式、名校托管式(托管薄弱學校)、優質資源再生發展式(名校辦分校)等多種形式的集團化辦學。

  3、打破公、私嚴格區分的界限,從體制與機制上完善公私合作的集團化辦學模式。

  在明晰產權、資產關系的前提下,可以在集團內部探索各校之間、公辦與民辦之間教師或其他人員的柔性流動,優化整合集團內部的人力資源,推動集團內各校辦學水平的均衡提升。

  4、健全激勵機制。

  集團化辦學作為基礎教育均衡發展的重要舉措,在發展過程中存在核心校自主權不足、缺乏持續動力等問題。因此在推進集團化辦學的過程中,需要做好責權利的制度安排,在增加校長(尤其是核心校校長)的責任的同時,也需要科學制定校長的待遇與實現方式。對集團化辦學中的核心校(師資、管理、品牌等輸出校)也應在編制、高級職稱、經費等方面予以傾斜,如適當增加核心校的教師編制、提高核心校中高級教師職稱的比例、根據績效基于獎勵經費或專項經費等。

  5、整合教育資源,培育和壯大社會中介組織。

  政府從直接參與和干預集團化辦學,轉向向中介機構和組織購買服務,如委托中介機構和組織評估集團化辦學的成效和水平、學校財務資產等,通過社會中介組織監督規范集團化辦學,促進集團化辦學的健康發展,從而不斷提高升基礎教育的質量和水平。

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